Menu

5R原则是采购商也就是我们客户的入门知识,企业财务高管该如何通过事前预测做到有备无患

三、成功议价的两大法则

经过上述三个环节后,买卖双方均可接受的价格变作为日后的正式采购价,一般客户会保持2-3个供应商的报价,这2-3个供应商的价格可能相同,也可能不同。

一是适价(Right Price)
  价格永远是采购活动中的敏感焦点,企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金,因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。物品的价
  格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关,同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉状况也有关系,如果采购人员未能把握市场脉搏,供应商在报价时就有可能“蒙骗”采购人员。一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。
  多渠道获得报价:这不仅要求有渠道供应商报价,还应该要求一些新供应商报价。企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久,但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后,企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解,并进行比较。
  比价:俗话说“货比三家”,因为专业采购所买的东西可能是一台价值百万或千万元的设备或年采购金额达千万元的零部件,这就要求采购人员必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比较结果。
  议价:经过比价环节后,筛选出价格最适当的二至三个报价环节。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商,而且可进一步“杀价”,供应商的第一次报价往往含有“水份”。但是,如果采购物品为卖方市场,即使是面对面地与供应商议价,最后所取得的实际效果可能要比预期的要低。
  定价:经过上述三个环节后,买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价,一般需保持两至三个供应商的报价。这两、三个供应商的价格可能相同,也可能不同。
  二是适质(Right Quality)
  一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足,一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人,同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色,在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。
  采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的:
  来料品质不良,往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理,会增加大量的管理费用。
来料品质不良,往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力,造成检验费用增加;
来料品质不良,导致生产线返工增多,降低产品质量、降低生产效率;
因来料品质不良而导致生产计划推迟进行,有可能引起不能按承诺的时间向客户交货,会降低客户对企业的信任度;
若因来料品质不良引起客户退货,有可能令企业蒙受余种损失,严重的还会丢失客户。
  三是适时(Right Time)
  企业已安排好生产计划,若原材料未能如期达到,往往会引起企业内部混乱,即产生停工待料,当产品不能按计划出货时,会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产,又会造成库存过多,大量积压采购资金,这是企业很忌讳的事情,故采购人员要扮演协调者与监督者的角色,去促使供应商按预定时间交货。对某些企业来讲,交货时机很重要。
  四是适量(Right Quantity)
  批量采购虽有可能获得数量折扣,但会积压采购资金,太少又不能满足生产需要,故合理
  确定采购数量相当关键,一般按经济订购量采购,采购人员不仅要监督供应商准时交货,还要强调按订单数量交货。
  五是适地(Right Place)
  天时不如地利,企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权,企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便,处理事务更快捷,亦可降低采购物流成本。
  越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”,即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商,对企业长期的发展有着不可估量的作用。
  采购人员都有这样的体会,就是在实际的采购工作中很难将上述“5R”中的一个方面时,就要牺牲其他方面。例如,若过分强调品质,供应商就不能以市场最低价供货,因为供应商在品质控制上投入了很多精力,它必然会把这方面的部分成本转嫁到它的客户身上。因此,采购人员必须综观全局,准确地把握企业对所购物品各方面的要求,以便在与供应商谈判时提出合理要求,从而争取有更多机会获得供应商合理报价。
  总之,只有综合考虑才能实现最佳采购,这需要采购实施人员在长期的实际操作中积累经验。

对市场的敏锐预测和洞察,对于财务高管来说是非常重要的本领。企业财务高管该如何通过事前预测做到有备无患,并为企业带来利润呢?我们来看两则案例。

2. 采购数量大,取得价格才会低 ?这不是铁律

第二把刷子—动之以情

3、如何通过合同管理控制采购风险?

采购部门采购了多少物资、这类物资实际消耗了多少、采购价格如何……只有及时掌握这些信息,财务部门才能准确核算目前出产的产品的成本是多少、才能确定价格应如何制定,而不是只对事后的材料采购差异做简单分摊。

有钱的并不一定是大爷!由于关键原物料与零组件厂商大者恒大,受到资源稀少性影响,不是有钱就是大爷,更何况中小企业根本就没太多资金。因此,中小企业在采购时需要有正确的态度,应与供货商以礼相待,成为策略性合作伙伴,获取供货商稳定的供应来源及资金周转支持。

二、除表面价格外应考虑因素

这不仅要求有渠道的供应商报价,还应要求一些新供应商报价,获得多渠道的报价后,客户就对该物品的市场价格有了一个更清楚的了解,并进行比较。

董建红认为,可以把大的业务分解成一个个小项目,每个财务工作者都可以从自身出发,站在投资者、经营者角度去预测和逆推,让财务人员能够正着会算、反着会想,从而实现财务的价值———参与经营、支持决策。

中小企业采购规模虽小但却经常会”养”规模更小的供货商,成为该供货商最主要客户。不过,小的供货商往往没有敌我观念,为多赚点钱可能也变成竞争对手的供货商或是泄露公司采购机密给竞争对手,造成养老鼠咬布袋的现象。若有发生这种现象,阻绝竞争对手的最佳供货来源,也是无形降价的方法之一。

­7、光考虑最低价格,没有考虑质量问题。­采购真正要的是质量及交期,价格只是一个手段。除了买到最好的价格外,能适合自己的供货商也是非常的最要,包括后续服务水平、研发水平等等。

②比价

跳出财务看预算

1.有钱并不一定是大爷

­5、很多人看到报价单后,都会先看对方利润再进行砍价动作,而忽略了对方给的成本是否也有灌水之嫌。

适量(Right quantity)就是合适的数量

另一个案例则是项目管理。

5. 懂得买是天职,懂得卖才能称职

­第一把刷子—说之以理

俗话说“货比三家”,因为供应商的报价单中所包含的条件往往不同,所以,客户往往会将不同供应商报价中的条件转化一致后在进行比较,这样就能得到真实可信的比较结果。

董建红举了个例子,在一次对企业中层财务管理者进行的评估能力测试中,有一个财务管理者为了把资产评估得更高一些,做了后几年的盈余预测,他预测2015年的收入比2014年的收入翻一番,2016年比2015年收入也增加很大的比例。

“错误的采购决策,比贪污来可怕”
,中小企业的采购规模不大,不要为了防弊而防弊。选对廉洁有担当的人、让采购决策透明化、供应链的瘦身与汰旧换新、降低无谓的采购流程与稽核,让采购人员更专注采购核心事项…才能真正提升采购效率。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章

网站地图xml地图